España, entre 1999 y 2003, estas consultas han aumentado en un 40%. Más de uno de cada
cuatro trabajadores de la Unión Europea sufre estrés relacionado con el trabajo.
SegúndatosdelNICE3 lostrabajadoresquepermanecenensituacióndebajalaboraldurante
más de seis meses, tienen un 80% de probabilidad de continuar en esta situación durante
los siguientes cinco años. Además, estas personas son más propensas a necesitar algún tipo
de medicación, a requerir un mayor número de ingresos hospitalarios y a morir de manera
prematura. Se estima que el índice de suicidio es 35 veces superior en este grupo que entre
lostrabajadoresactivos.¿Algunasociedadpuedeevolucionarteniendoalapoblaciónactiva
en baja laboral?
2. EuropeanAgencyforSafetyandHealthatWork, EU-OSHA.
3. Instituto Nacional para la Salud y la Excelencia Clínica del Reino
Unido (TheNacionalInstituteforHealthandClinicalExcellence,NICE).
1. HOUSTON, TENEMOS UN PROBLEMA
© Michel Henric-Coll
6
Los costes de las enfermedades psicosociales son altos, y todo permite pensar que, si no
se modifica el sistema, lo serán aun más. Costes económicos, ciertamente, tanto para las
empresas como para el sector público, pero también costes humanos para la sociedad. El
tecnomanagement actual, tal como me propongo demostrarlo en los capítulos siguientes,
provoca estragos, aun cuando sea con las mejores intenciones.
Consultas médicas por causas laborales
HOMBRES
35
30
25
20
15
10
5
0
10,2
11,6
11,6
13,3
13,1
15,2
15,3
35
30
25
20
15
10
5
0
1997
1997
MUJERES
14,5
11,4
11,6
1999
1999
13,2
14,1
2003
2003
17,8
16,9
1. HOUSTON, TENEMOS UN PROBLEMA
© Michel Henric-Coll
7
A nivel fisiológico, el estrés es una respuesta adaptativa del sistema nervioso simpático, que
abarca la liberación de catecolaminas (adrenalina y noradrenalina), de cortisol y encefalina,
el aumento de la cantidad circulante en sangre de glucosa, de los factores de coagulación,
de aminoácidos libres y de otros factores inmunológicos. Se produce una vasoconstricción
periférica, midriasis, taquicardia, taquipnea y una ralentización de la motilidad intestinal.
Todos estos mecanismos existen para aumentar las probabilidades de supervivencia frente
aunaamenazaacortoplazoynoparasermantenidosindefinidamente.Amedioplazo,este
estado de alerta sostenido desgasta las reservas del organismo y puede producir diversas
patologías como trombosis, ansiedad, depresión, inmunodeficiencia, dolores musculares y
esqueléticos, insomnio, trastornos de atención, etc.
A nivel psicológico, la persona estresada se siente angustiada e irritable, se vuelve incapaz
de relajarse y concentrarse, experimenta grandes dificultades para dormir, se nota muy
cansada, desanimada, ansiosa. Le resulta muy difícil pensar con lógica y tomar decisiones.
Caefácilmenteenlaadicciónamalassolucionescompensatorias,comoelabusodealcohol,
medicamentosodrogas,asícomo–curiosamente–deltrabajo(workalcoholic).Seconvierte
en una víctima predilecta de la depresión, de enfermedades psicosomáticas graves, del
suicidio.
En las empresas, las consecuencias psicosociales debidas a las condiciones de trabajo,
son responsables de la mayor parte del absentismo laboral, provocan una reducción de la
productividad, y un costoso incremento en la rotación de personal. A parte de los costes
evidentes,elabsentismogeneracostesocultos:lasustitucióndeltrabajadorporotromenos
preparado o experimentado, la disminución en el rendimiento del equipo de trabajo, la
pérdida de producción y de mercado por retrasos en el servicio, el encarecimiento del
producto,lainsatisfaccióndelosclientesodeteriorodelacalidad,losgastosadministrativos
derivados de la contratación y formación del personal suplente, aumento de horas extra
y otros, solo para citar unos de ellos. ¿Qué empresa puede vanagloriarse de ser excelente
generando tantos costos ocultos?
Un trabajador insatisfecho es un trabajador que experimenta una frustración, es decir, la
sensación de que una barrera se interpone entre él y sus esperanzas y expectativas. Las
consecuencias de las frustraciones laborales pueden incluir la negligencia profesional, o un
sabotaje encubierto de la productividad empresarial, a veces difícil de descubrir.
El estrés laboral no se explica por una debilidad individual del empleado. Por el contrario es
un síntoma de que algo no funciona bien en la empresa.
Pilar Jericó4 cita un estudio realizado en Finlandia acerca de 22.000 profesionales, que
muestra que la probabilidad de morir de un ataque del corazón se multiplica por cinco en
los trabajadores que se han salvado de una reducción de plantilla. El incremento de tensión
y las consecuencias de la incertidumbre serían, junto con el aumento de trabajo por haber
menos personal, los principales responsables del incremento de riesgos.
“Los valores de justicia social, de solidaridad y de equidad, o los principios de la dignidad
humana y la primacíadel hombre sobrela economía resultan cada vez más transgredidos…
La loca carrera por las cuotas de mercado y la competitividad para conseguir o retener
clientes muestra de forma cada vez más patente la regresión social como instrumento
4. Pila Jericó. No miedo en la empresa y en la vida. Alienta editorial.
1. HOUSTON, TENEMOS UN PROBLEMA
© Michel Henric-Coll
8
5. Alain Euzéby. La organización internacional del trabajo en la tormenta
de la mundialización. Le Monde, 5 de diciembre 2000.
6. Alexandre de Isnards, Thomas Zuber. L’open space m’a tuer. Hachette.
de política económica al servicio de la competitividad5”. ¿Está la sociedad al servicio del
hombre, o el hombre al servicio de la sociedad?
Hubounaépocaenlaqueunoentrabaatrabajardejovenenunaempresa,ypodíapronosticar
jubilarse en la misma. Llegó la moda de la prejubilación, destinada a rebajar la media de
edaddelostrabajadoresincentivandoalosmayoresadejareltrabajo.Alcabodeunosaños,
se dieron cuenta de que aquello había sido probablemente un error. Por una parte, cuando
se va una persona mayor de 45 años (es cuando uno empieza según la terminología oficial
a ser trabajador de edad avanzada), también se va quién ha acumulado más conocimiento
y experiencia, y en no pocos casos, se ha tenido que contratar como profesional externo
a las mismas personas que se habían despedido como empleados. Ahora, en las grandes
corporaciones y progresivamente en las empresas de menor tamaño, la permanencia de un
trabajador en la empresa se acorta, la edad media sigue bajando porque se sustituye cada
vez más pronto a los trabajadores.
“Lo que debería provocar la reflexión de las empresas, es que los jóvenes responsables dimiten
cada vez más pronto. Un joven licenciado de cada tres deja su primer empleo en menos de dos
años. Causando baja tan pronto, no dejan siquiera a las empresas el tiempo de rentabilizar su
contratación.[…]Noesquelosjóvenesseanmásvagosqueantes,solosonlúcidoscadavezmás
temprano6”.
Los síntomas de burn-out llegan cada vez más pronto y la rotación de personal aumenta.
¿Durante cuánto tiempo el contratar a jóvenes ilusionados y agresivos podrá seguir
compensando los costes de formación, preparación y adquisición de experiencia que
representaestosaltosíndicesdeturn-over?¿Acasohemosentradoen laépocadeltrabajador
Kleenex, de usar y tirar? ¿Quién gana en eso?
¿Un mundo sostenible?
¿Es sostenible un mundo basado en “yo gano si tú pierdes”? Se está cuestionando mucho,
actualmente, nuestra sostenibilidad en relación al clima, pero ¿hasta cuándo será viable y
sostenible un mundo asentado en la existencia de una minoría ganadora a costa de una
mayoría perdedora? ¿Podemos realmente esperar seguir en un modelo empresarial en el
que los inversores ganen siempre más a cambio de que sus trabajadores ganen menos? ¿Es
la empresa comparable al reparto de una tarta: para que uno tenga la mayor parte, el otro
ha de tener la menor, o bien es comparable a un vergel, que producirá más frutos a repartir
si todos colaboran en los esfuerzos? Un refrán, chino según dicen, afirma que hasta el león
le tiene miedo al ratón al que no le queda un solo agujero para escapar. ¿Quién es el ratón,
y cuántos agujeros le quedan?
1. HOUSTON, TENEMOS UN PROBLEMA
© Michel Henric-Coll
9
Capitalismoespeculativo
Las empresas, como algunos taburetes, requieren tres patas: capital, porque sin dinero no
hay empresa, gestión, porque sin capitán y tripulación, no hay empresa, y trabajadores,
porque sin personal, tampoco hay empresa.
Del buen equilibrio entre estas tres patas depende la estabilidad, y perennidad, de la
organización. Cuando uno, o dos de estos pilares se vuelve hipertrofiado en detrimento de
los demás, la empresa está seriamente amenazada, y su primera preocupación debería ser
el recuperar el equilibrio.
Actualmente, estamos viviendo una crisis grave, porque uno de estos pilares ha tomado
la hegemonía, el control sobre los demás: el capital. Pero no el capital industrial, creador
de riquezas que se redistribuyen en la sociedad a través del consumo, de las compras a
proveedores y subcontratistas, de los salarios, sino el capitalismo especulativo, que sólo
consiste en fabricar dinero con el dinero, sin contrapartida de riqueza material y tangible,
y que no acaba en redistribución social puesto que el actor y destinatario de este dinero es
el inversor.
No me refiero a las empresas familiares, ni a las Pymes, sino a las grandes corporaciones
que han adquirido un poder tan considerable que mandan a veces sobre los gobiernos. Me
refieroalascorporacionesquecotizanenlaBolsa-dondealfinyalcabotodoempieza-este
gran casino legal del que depende toda la economía mundial.
Las corporaciones multinacionales cotizan en Bolsa, y los inversores, ayudados por la
desregulación consentida por los gobiernos que huyen de echarse un pulso contra la
poderosa OMC7 , se han dado cuenta de que se podía ganar más dinero y de forma más
rápida con productos financieros que con productos industriales, es decir, con la compra-
venta de otras empresas y las fluctuaciones bursátiles que con la fabricación y venta de
productos.
Entoncespresionanaladireccióndelasempresasexigiendounarentabilidadindustrialmás
alta, más a la par con el rendimiento puramente financiero, bajo la amenaza de llevar sus
inversiones a otra parte en caso contrario.
Como consecuencia, la dirección de cada una de estas empresas ha tenido que cambiar su
escala de tiempo, y priorizar el corto plazo sobre el largo, con el motivo de que no habrá
futuro si no hay presente, el cual está supeditado al dinero de los accionistas.
La gran mutación para nosotros, industriales, ocurrió en los cinco o seis últimos años. Es cuando
basculó todo […]. Hoy, la Bolsa se ha convertido en la obsesión principal, y fue a mediados de los
90 que cambió. Hasta entonces, el grupo debía ganar dinero, debíamos ser ricos y buenos, pero
éramos industriales antes que nada. A mitad de los 90, entramos de golpe en una lógica de Bolsa,
de cotizaciones, de OPA, de fusiones y adquisiciones, y fue cuando apareció por primera vez una
exigencia de rentabilidad del 15% al año sobre capital invertido, con una Dirección General que nos
decía:‘Siqueremosquelosaccionistasponganpelasennuestronegocio,tenemosquerentarlestanto
dinero como sus inversiones en el mercado financiero’. Y ahora, nuestros altos directivos tienen la
mirada fija en la Bolsa a diario, y cuando conectas tu ordenador, lo primero que te aparece, ¡es nuestra
cotización en la Bolsa!”
IndustrialcitadoporNicoleAubert.Lecultedel’urgence.Flammarion.
7. Organización Mundial del Comercio.
1. HOUSTON, TENEMOS UN PROBLEMA
© Michel Henric-Coll
10
Tal vez estas exigencias no hubieran tenido tanto efecto sobre los directivos sin un invento
probablemente bien intencionado al principio, pero que tiene un pernicioso efecto
boomerang: las stockoptions. Gracias al sistema de stockoptions, los altos directivos ven sus
ingresos fluctuar al mismo ritmo que la Bolsa de valores. Además, los ingresos personales a
travésdelasstockoptionspuedenllegarasermuchísimomáselevadosquelaremuneración
de su trabajo.
Así, los directivos han aprendido a valorar también el corto plazo y la alta rentabilidad
inmediata en detrimento de la perennidad del negocio, y de su evolución a largo plazo. Con
lasstockoptions, los inversores se han forjado aliados. O cómplices, según se mire8.
Hoyendía,losdirectivosdelascorporacionesmultinacionales,enlugardelcuadrodemando
industrial de su empresa, vigilan permanentemente las cotizaciones en Bolsa. El objetivo es
subir el valor bursátil, y “después de mí: el diluvio9”
Estaexigenciaderentabilidadinmediatasetraduceenunapresióncadavezmásimportante
sobreelinstrumentodeproducción.Concretamente,lapartemásexprimiblelaconstituyen
lostrabajadores.Esdignodeinteréselhechoquecuandounacorporaciónanunciadespidos
masivos de trabajadores, su cotización sube y que cuando otra, como fue el caso de Mark
and Spencer o de Renault, cierra sucursales rentables, su cotización también sube10.
Noesmiintenciónaquí,nieselpropósitodeestelibro,profundizarenelanálisisdelasituación
del llamado capitalismo especulativo y sus consecuencias sociales. Autores brillantes lo han
hecho ya, y prefiero remitiros a la bibliografía existente11.
Para exprimir al máximo la parte humana de la industria, hizo falta modificar los sistemas
de gestión de los Recursos Humanos – que nunca antes merecieron tanto su nombre – y
se desarrollaron nuevos sistemas de Gestión Científica del Trabajo, herederas directas del
taylorismo. Se han elaborado metodologías seudocientíficas de carácter reduccionista, que
presentan todas ellas tres características fundamentales: una gran coherencia interna, un
planteamiento totalmente irrealista, y pésimas consecuencias sobre la sociedad humana.
Una gran coherencia interna, porque constituyen un conjunto muy elaborado, con reglas
y relaciones reflexivas muy consistentes y de formulación rigurosa; un planteamiento
irrealista porque está basado en falacias y premisas equivocadas (que serán desarrolladas
más adelante); y con pésimas consecuencias porque están produciendo un gran deterioro
en la sociedad humana, con un aumento vertiginoso de las afecciones psicosociales, una
desimplicación creciente de los trabajadores, y una pérdida de confianza generalizada en el
sistema económico.
Podemos salir de la crisis actual sin remediar los factores que la han creado. Basta, por
así decirlo, con apretar el cinturón, compensar las deficiencias de liquidez con astucias
8. En el caso de Enron, por ejemplo, los principales ejecutivos
habían liquidado sus acciones justo antes de que reventara la
crisis y se habían embolsado más de mil millones de dólares.
9. Réplica de Louis XV de Francia a sus ministros que le acusaban
de tener una mala gestión del país.
10. A pesar de que los beneficios globales se reducen, el ratio dinero
invertido / costes del aparato productivo mejora.
11. http://es.wikipedia.org/wiki/Capitalismo_financiero
Capitalismo caníbal. Joel Bakan. Robin Book.
Vincent de Gaulejac. La société malade de la gestion. Ed. Seuil
David C. Korten. El mundo post empresarial. Ed. Granica
Dumenil, Levy, Derek Jeffers. Capital Resurgent: roots of the
neoliberal revolution. Harvard University Press.
Alfredo Saad-Filho, Deborah Johnston. Neoliberalism: a critical
reader. Pluto Press.
1. HOUSTON, TENEMOS UN PROBLEMA
© Michel Henric-Coll
11
financieras e inyecciones de dinero público, y dejar la “mano invisible” de los ciclos actuar.
Sin embargo, si no eliminamos las causas, la recuperación será seguida, en un plazo más
corto de lo que creemos, de otro tobogán económico, y con una sociedad más fragilizada y
más afectada por los males psicosociales.
Es cierto que otros factores han contribuido a la situación actual, o mejor dicho, la
han precipitado, como las hipotecas basura o la desenfrenada carrera a los beneficios
inmobiliarios. Pero la globalización de los sistemas financieros, la desregulación de algunos
mecanismos para permitir acelerar el dinero rápido, y una gestión empresarial que no
contempla la reciprocidad sino que está basada en el lema: “yo gano si tú pierdes”, figuran
entre los principales responsables.
He hablado de las corporaciones multinacionales, porque el problema se origina en ellas,
por ser las empresas más sujetas a la especulación, pero también puede afectar a las PYMES
de dos maneras. Por una parte porque los elaborados modelos de gestión (seudo) científica
han hecho escuela, y que si las grandes empresas los utilizan, ellas que ganan tanto dinero,
los gerentes de pequeñas y medianas empresas piensan que tienen que ponerse al día y
adoptarlos también. Por otra parte, porque muchas de estas empresas son proveedores
directos o indirectos de una multinacional, las cuales ejercen un gran poder sobre sus
proveedores a los que obligan a adoptar sus propios sistemas de gestión. No obstante,
es indudable que muchos directivos e inversores no se reconocerán en la descripción,
afortunadamente, y que hay corporaciones que se esfuerzan en mantener un enfoque más
sensatoymáshumano,comoBP,PfizeroGoogleparacitaralgunas.Peroelmovimientoestá
en marcha, y el contagio será cosa de tiempo si no reconocemos el problema y empezamos
a ponerle remedio.
A nivel empresarial, salir de la crisis sin que se esté preparando la siguiente, implica que
los accionistas deben comprender que dar prioridad absoluta al rendimiento financiero
inmediato terminará matando la gallina de los huevos de oro; los políticos deben esforzarse
en una mayor independencia del poder del dinero; los sistemas de gestión del personal
deben ser replanteados con visión de reciprocidad, y ser abandonados los métodos seudo
científicosactualesenprovechodesistemasmásrealistas,locualimplicaunreplanteamiento
a la vez filosófico y estructural de las organizaciones. Filosófico porque tenemos que
preguntarnos seriamente qué clase de sociedad humana queremos construir, en la que
vivirán nuestros hijos y nietos, y cuál es la finalidad de la misma, si es favorecer el control
de la mayoría por una minoría de privilegiados, o tender, sin prisa pero sin pausa, hacia
una sociedad más equitativa, más facilitadora de la evolución personal, al fin y al cabo más
humanista.Estructuralporquepararecuperarlaconfianzadelostrabajadores,sumotivación
e implicación, hará falta más que nuevos discursos sobre que son el principal activo de la
empresa, cuando han podido comprobar que son el primero del que se prescinde. Hay que
replantear el sistema organizativo de arriba a abajo, y no parchear los niveles inferiores.
© Michel Henric-Coll
12
La teoría es asesinada
tarde o temprano por la
experiencia.
AlbertEinstein
Presentada bajo la forma
matemática,el error
adquiere un gran prestigio.
El escéptico más acérrimo
atribuye con buenas ganas
a las ecuaciones virtudes
misteriosas.
GustaveLeBon,
Psicólogoyfísico
IMPERTINENCIA
cientí?ca
2
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA
© Michel Henric-Coll
13
Los modelos de gestión racional de personas que prevalecen actualmente se fundamentan
enpremisasequivocadas,oinadaptadasalcampoalquesepretendenaplicar.Sepresentan
como científicos los que, a los ojos de muchos, les convierte en indiscutibles, y sus verdades
en dogma de fe. Sin embargo, no son más que una ilusión. Los tecnomanagers y sus
seguidores disponen de un argumento aparentemente inatacable, que consiste en decir:
“nosotros somos científicos y por tanto racionales y objetivos, por el contrario vosotros que
os preocupáis por el lado humano, sois subjetivos y emocionales, por tanto vuestra gestión
no es ni racional, ni es fiable”. Defienden un silogismo cojo implícito, una falacia lógica, en
sus planteamientos, que podríamos formalizar así:
Elserhumanoessubjetivoeirracional
Losnúmerossonobjetivosyracionales
Lossereshumanosconvertidosanúmerosseconviertenenobjetivosyracionales.
Por esta razón, lo llamo tecnomanagement, porque plantea una dirección de personas
tecnocrática, olvidando totalmente que los seres humanos son… humanos, es decir, seres
bio-psico-sociales.
Mi propósito es sencillo, es mostrar que la ciencia no dispone de una verdad universal y
que sus teorías fracasan cuando se las intenta aplicar a otros campos del conocimiento
científico. Da el caso, en particular, cuando se pretende aplicar sistemas basados en ciencias
exactasalserhumano,porqueposeepropiedadesquenocoincidenconlossistemasfísicos.
Por consiguiente, me propongo mostrar que el tecnomanagement está equivocado, que
no es realmente científico, y que sus conclusiones y métodos son en realidad subjetivos e
irracionales.
Lalógicairracionaldelserhumano
La lógica imperante en la gestión de las personas en las empresas está basada en un
determinismo causal implícitamente heredado de Laplace quien afirmaba que si se conoce
contotalprecisiónelestadoactualdelmundo,unopuedepredecircualquiereventoenelfuturo.
Bastaríaportantoalostecnomanagersconocerelsistema-empresaconlasuficienteprecisión
para ser capaces de prever cualquier estado futuro del mismo, y saber qué elementos
modificar para conseguir cualquier resultado deseado. O por lo menos eso imaginan.
De aquí la multiplicación de indicadores y fórmulas de cálculo que aplican alegremente y
sinlamenorcontemplaciónalcomponentehumanoqueseencuentraasí“reificado”,esoes:
convertido en cosas, deshumanizado.
Hay que admitir que la ilusión es seductora: conocer el sistema-humano con precisión nos
permitiríasaberquépalancamanejacadacomportamientoyseríamoscapacesdeoptimizar
el funcionamiento de dicho sistema.“Manosalaobra,consigamosinformacionesymovamos
laspalancas,¡elmundoesnuestro!”
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA
© Michel Henric-Coll
14
Están ayudados en esto por siglos de determinismo científico, y hasta por modelos
psicológicos conductistas más recientes que pretenden reducir el hombre a un montón de
cables y engranajes biológicos.
Noobstante,todoelenorme,magníficoycoherenteedificiodeltecnomanagementdescansa
en una premisa equivocada – tal como lo desarrollaré en un próximo capítulo – que consiste
en considerar al hombre como un simple animal.
Metafóricamente, es como aplicar la geometría de Euclides para comprender el Cosmos, o
principiosdefísicaclásicaaununiversocuántico,esdecir,alfinyalcabo:leyeseinstrumentos
completamente inadaptados.
Hay grandes diferencias entre el mundo de las matemáticas o de la física clásica y el ser
humano. Citaré algunas como ejemplo:
NO-TRANSITIVIDAD
yasabemosquesia esmayor queby b esmayor quec,entonces,aesmayorquec.Pues,en
el espacio humano, las relaciones no son necesariamente transitivas, y puede darse el caso
dequeAlbertomeresultemássimpáticoqueBernardo,BernardomássimpáticoqueCarlos,
pero prefiera Carlos a Alberto.
Lucía acaba de terminar un master en bioingeniería en Valencia y se encuentra en la situación
de decidir entre tres opciones.
Opción 1: Buscar cuanto antes un empleo en Valencia, lo que le proporcionaría ingresos y una
nómina para comprarse un coche.
Opción 2: Una empresa le hace una oferta de trabajo en Alicante, lo que le obligaría a cambiar
de residencia. El trabajo corresponde a la rama alimentaria y no a la rama médica que
corresponde a sus expectativas, pero es de incorporación inmediata y, según le parece
a Lucía: bien remunerado.
Opción 3: La universidad le propone realizar unas prácticas de seis meses en el departamento de
I+D de un laboratorio pionero en investigaciones médica.
Comparando las opciones de dos en dos, prefiere la opción uno a la segunda porque disponer de
un coche es su ilusión desde que se sacó el carné, y le proporcionaría una ansiada libertad de
movimiento.
La segunda supondría mudarse a Alicante y alejarse de su familia y de su novio. Puesto a tener un
trabajo, que sea en Valencia.
Entrelasegundaylatercera,prefierelasegunda,porqueescompararelmodestoimportedeunabeca
con un sueldo en Alicante que considera generoso.
Sinembargo,entrerealizarprácticasenunlaboratoriopioneroquelepuedeproporcionarexperiencia
y prestigio, y trabajar en una empresa (aún no encontrada) haciendo un trabajo aún no definido por
unsueldoaúndesconocido,prefiereaceptarlabecaquebuscartrabajoenValencia,esdecir,latercera
opción antes que la primera.
Por lo que tenemos opción 1 > opción 2 > opción 3 > opción 1
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA
© Michel Henric-Coll
15
según el cual dos
cantidades iguales
a una misma tercera
son iguales.
Aniveldegrupos,laparadojadeCondorcetmuestracomolaspreferenciascolectivasnoson
transitivas, aún cuando las preferencias individuales lo sean.
Por haber alcanzado los objetivos implicándose de forma destacada en el trabajo, el jefe
de Juan, Luis y Miguel les propone una recompensa que, a fin de evitar cualquier agravio
comparativo,serácomúnalostrescomponentes.Seránlostresprotagonistasquieneselegirán
la recompensa entre tres posibilidades.
La propuesta A consiste en recibir una prima excepcional, la B beneficiarse de un cambio de categoría
salarial y la C en participar en un viaje de incentivos al Reino Unido.
El sistema será democrático puesto que cada persona otorgará 3 puntos a su opción preferida, 2
puntos a la segunda y solamente 1 punto a la que menos le interesa. Aquella de la tres opciones que
habrá conseguido ser preferida por dos personas será la elegida.
Juan, que está perfeccionando el inglés, otorga 3 puntos al viaje al Reino Unido, 2 al cambio de
categoría y 1 a la prima excepcional. Luis es joven y piensa en la evolución de su carrera por lo que
prefiere el cambio de categoría al que atribuye 3 puntos, 2 a la prima y solamente 1 punto al viaje
porque ha estado varias veces en el Reino Unido. Miguel, por fin da preferencia a la prima, luego al
viaje y el cambio de categoría viene en último lugar. Podemos representar los votos en la siguiente
tabla.
Juan
Luís Miguel
A: Prima excepcional
B: Cambio de categoría
C: Viaje de incentivo
1
2
3
2
3
1
3
1
2
Recordemos que en materia de elecciones, los candidatos no son elegidos en función del total de
puntos recibidos sino en función del número de personas que les prefieren.
Comparando las propuestas dos a dos, la propuesta B es preferible a la propuesta A, puesto que dos
personas la prefieren (Juan y Luis),
Del mismo modo, la opción A es preferible a C porque tanto Luis como Miguel la prefieren.
Y la opción C es preferible a la opción B por votos de Juan y de Miguel.
Si reprendamos la relación “preferible a” por el signo “>”, entonces:
B>A>C>B
Eso es, el cambio de categoría es preferible a la prima, que es preferible al viaje que es preferible al
cambio de categoría.
AXIOMA DE
EUCLIDES
A
=
Si A = B
y A=C
entonces
B=C
B
=
C
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA
© Michel Henric-Coll
16
ElaxiomadeEuclidesseverificaconalgunasrelacionesentrecosasmaterialesomagnitudes
físicas, y cuando la relación se verifica una vez, lo hace siempre.
En términos simbólicos: “ a, b, c, si {a
R b} y {aR c}, entonces {bR c}
Es decir, si se verifica una relación determinada entre a y b, a la vez que entre a y c, entonces
esta relación también se verifica entre b y c. Y esto, cualesquiera que sean a, b y c. Que
sean botellas, vasos, átomos, lámparas de cuarto de baño, azulejos de la cocina, o apuntes
contables.
Pero esa relación simbólica no es cierta cualesquiera que sean los seres humanos, ni,
tratándose de los mismos individuos, cualesquiera que sean las circunstancias. La relación
es, de hecho, siempre indeterminada.
AsíAlbertopuedesertangranamigodeBernardocomodeCarlos,mientrasqueBernardoy
Carlos se llevan fatal, o inclusive se odian.
También es posible que esta relación entre Bernardo y Carlos sea función de alguna
circunstancia,osecataliceenunadireccióndiferentesegúnquiénseapresenteensugrupo
de amigos o compañeros de trabajo.
Emilio y Alfredo trabajan en el departamento de mantenimiento desde hace varios años.
Congeniaban bien, la comunicación era fluida, la cooperación efectiva. Hasta que llegó Pedro
con sus aspiraciones a convertirse algún día en jefe.
Pedroimaginaqueparaqueélmismodestacara,teníaqueromperelbuenentendimientoentreEmilio
yAlfredo,sinoseguiríasiendosiempre“eltercerhombre”.Ysupoobrardetalmaneraqueloconsiguió.
Se hizo amigo-compinche de ambos, pero los dividió y los opuso el uno al otro. Al cabo de un par de
años,PedrofuetrasladadoaundepartamentodenuevacreaciónysustituidoporAmalia.Adiferencia
de Pedro, ella pensaba que el refrán correcto era “une y vencerás”. Algunos meses después, los tres
eran agradables compañeros de trabajo que no desperdiciaban oportunidad de cooperar. La relación
entre los tres miembros del departamento no obedeció nunca al axioma de Euclides, sino que fue el
producto de sentimientos y circunstancias humanas que las matemáticas no pueden describir.
La ley de la gravedad terrestre no puede explicar el enamoramiento
AlbertEinstein
ASOCIATIVIDAD
en álgebra, la suma y la multiplicación son asociativas, y es correcta la ecuación
“(a+b) + c = a + (b+c)”. Pues, no necesariamente en relaciones humanas, en el que
el comportamiento de una persona dentro de un grupo determinado puede diferir
radicalmente de sus comportamientos fuera de este grupo.
JaimeyDianatrabajanenelmismodepartamentodesdehacevariosaños.Formanunbinomio
eficaz porque ambos se complementan muy bien, tanto en cuanto a competencias como en
actitudes.
Diana, aunque siempre con mucha diplomacia, lleva cierto ascendente sobre Jaime. En algunos
proyectos,esnecesarioquePedroecheunamanoasusdoscompañerosyeltríofuncionabienporque
Pedro acepta de buenas ganas la discreta ascendencia de Diana en un proyecto ajeno. Sin embargo,
cuando Pedro pide ayuda para un proyecto del que es responsable, el trío funciona muy mal porque
Pedro intenta dejar claro que en este caso, él lleva las riendas y procura que Diana no lo olvide. Por su
parte, a Jaime no le sienta bien el comportamiento de Pedro hacia ella, y esto crea tensiones.
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA
© Michel Henric-Coll
17
CONMUTATIVIDAD
es la propiedad que expresa que a x b = b x a, es decir que invertir los factores no
modifica el resultado. En matemáticas, lo hemos aprendido desde niños: el orden de los
factores no modifica el producto, pero no es cierto cuando se trata de seres humanos. Por
ejemplo, informar de una reunión a Alberto antes que a Bernardo puede tener resultados
drásticamente diferentes a si se informa primero a Bernardo y luego a Alberto. Las personas
tenemos un sentido propio de nuestro sitio en la organización y de cómo deberían ser los
protocolos sociales y de comunicación. Véase por ejemplo el extremado cuidado que suele
ponerse en la colocación de invitados a una cena social – bodas, galas, etc. – para que no
hierra susceptibilidades.
En una ocasión, me encontraba en el hall de una multinacional clienta, cuando fui testigo de la
siguiente escena, protagonizada por dos empleados de la misma.
• ¿VIENES A LA CONFERENCIA?
-No.¿Quéconferencia?
• HAY UNA CONFERENCIA EN CINCO MINUTOS SOBRE [NO ME ACUERDO EL TEMA QUE SE CITó] PARA TODOS LOS
mandos intermedios del departamento.
-Pues,yonosenadadeunaconferencia.
• BUENO, AHORA LO SABES, PORQUE TE LO ESTOY DICIENDO.
-Puessigosinsabernada,porqueaminomelohadicholapersonaquedebíadecírmelo.
ELEMENTO NEUTRO
fue un gran hallazgo de las matemáticas, como lo fue el invento del agujero en medio de la
rueda. Así, las operaciones aritméticas admiten un elemento neutro conocido, como el cero
para la adición, o el uno para la multiplicación. Sin embargo, no existe nunca un elemento
neutro en los grupos humanos, y la mera presencia de un simple observador modifica el
comportamiento del grupo. Por no decir cuando el elemento es un jefe.
Robert Rosenthal procedió a un experimento muy interesante, que muestra cómo las
expectativas del observador influyen sobre las percepciones, y hasta sobre las mediciones
aparentemente más objetivas.
Reunió a una docena de estudiantes para medir los resultados de dos grupos de ratas en un laberinto.
Las mediciones consistían en apuntar tiempos y aciertos o errores en el camino. El experimento
tenía por objetivo anunciado determinar las diferencias entre un grupo de ratas biológicamente
seleccionadas por su habilidad a resolver problemas, y otro grupo de ratas que había sido educadas
para ser torpes.
Los estudiantes pudieron determinar que, efectivamente, las ratas inteligentes conseguían resultados
notablementesuperioresalgrupodelasratastorpes.Peroloqueellosnosabían,esquelosdosgrupos
erantotalmentesimilaresyconstituidosdeformaaleatoriaapartirdeunmismogrupoderatas.Erasu
creencia en una diferencia la que se tradujo en mediciones “objetivas” distorsionadas.
Luego,RosenthalyJacobsonrepitieronelexperimentoconalumnosyprofesores,ysorprendentemente,
con los mismos resultados: los alumnos supuestamente más inteligentes consiguieron mejores
resultados que los alumnos supuestamente tontos12.
Los tratados de psicología cognitiva están repletos de ejemplos y de demostración de que
la presencia de un simple observador es suficiente para modificar las condiciones de la
experiencia,yquelaobservaciónneutraresultaimposible.Ensulibrosobrelacomunicación
12. Rosenthal and Jacobson, Pygmalion in the classroom:
Teacher expectation y pupils’ intellectual development.
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA
© Michel Henric-Coll
18
humana, Paul Watzlawick13 y la Escuela de Palo Alto argumentan que no comunicar es
imposible, porque el simple hecho de no querer comunicar es una comunicación en sí
misma. Por tanto, toda observación presencial es una comunicación.
Físicacuántica
ycomportamientoshumanos
Yaveis,lasteoríasmatemáticasquetanbiennosfuncionancontemasmaterialesyracionales
nosonaplicablesalossereshumanos,porquesu“realidad”escapadelosmapasclásicos.Sin
embargo, es extraña la cantidad de parecidos que podemos encontrar entre el ser humano
y el mundo cuántico, aún cuando sea sólo por su obstinada manía de contradecir el sentido
común y los convencimientos más arraigados.
BICOMPORTAMIENTO
Los fotones se comportan como onda o como partícula según el observador. “Físicos
franceses han realizado con éxito un experimento propuesto por John Wheeler en 1978 y
comprobado que el fotón se manifiesta como una onda cuando se ha decidido observar un
comportamiento ondulatorio y que se comporta como una partícula cuando se ha decidido
observar un comportamiento corpuscular, incluso cuando la pretensión del observador
se retrasa al máximo y se ejerce de forma aleatoria14”. Los seres humanos somos aun más
extraños, somos capaces de bi, tri o más comportamientos. Mostramos una cara diferente
segúnhablamosconeljefe,conuncompañerooconunsubordinado.McGregorcomentaba
que nos comportamos tal como creemos que los demás espera que nos comportemos. Se
llama adaptabilidad social.
EL PRINCIPIO DE INDETERMINACIÓN DE HEISENBERG
Impide la medición exacta y simultánea de dos magnitudes vinculadas. Es más, “cuanta
mayor certeza se busca en determinar la posición de una partícula, menos se conoce su
cantidad de movimiento lineal15 ”. El principio de indeterminación debería ser también uno
delosprincipiosmásfundamentalesenlagestióndelossereshumanos:sonesencialmente
impredecibles, porque no se aplica el estricto principio de causalidad y aunque se den las
mismas circunstancias, no siempre se producirán los mismos efectos.
Cuántasvecesantesdepediralgoaljefe,oanunciarleuncontratiempo,haspreguntadoalasecretaria:
¿Cómoestáeljefehoy?¿Loharíassilasreaccionesdeljefenofuesenenparteimpredeciblesyfunción
de oscuras e indefinibles circunstancias?
Ayer durante la pausa, hiciste un cumplido a una colega de trabajo sobre su peinado, y ella te invitó
al café. ¿Significa esto que cada vez que le hagas un cumplido, pagará ella el café? ¿Significa esto que
todas las personas a las que harás un cumplido te invitarán al café? ¿Podemos realmente considerar
el café como un condicionamiento operante que refuerza la actitud de cumplimentar el peinado de
una compañera? Es lo que diría un conductista.
13. Paul Watzlawick. Teoría de la comunicación humana. Herder.
14. Escribe Yaiza Martínez en “Tendencias Centíficas”.
15. Wikipedia.
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA
© Michel Henric-Coll
19
Se ha analizado y “medido” las habilidades y actitudes de un trabajador en su puesto de trabajo
actual. ¿Significa esto que se comportará del mismo modo y con el mismo rendimiento en su próximo
puesto, con otros colegas y otro jefe? Sin embargo, es lo que pretende la teoría de Gestión por
Competencias.
CONTRAFACTUALIDAD
Lo que no se ha producido puede provocar los mismos efectos que si se hubiera producido.
La contrafactualidad existe en mecánica cuántica, pero la conocemos también en las
sociedades humanas, en las que una información falsa o contradictoria con la realidad
puede provocar los mismos efectos que si fuera cierta. Por ejemplo, la falsa información
de que Alberto y Paula convinieron una cita privada (que por tanto no existió), puede
influir en los comportamientos de sus respectivos compañeros sentimentales. Los rumores
constituyen un excelente ejemplo de cómo la información falsa sobre algo que no se ha
producido realmente provoca las mismas consecuencias que si hubiera realmente ocurrido.
Y los rumores son algo indisociable de los grupos y sociedades humanas.
Desde que alguien dejó caer alrededor de la máquina de café, que Paula cobraba más dinero que
Ángela, la noticia se ha extendido y ha terminado llegando a los oídos de esta última. Desde entonces
Ángela dejó de considerar a Paula como una amable compañera de trabajo, y de echarle una mano
cuando parecía necesitarlo. La frialdad de su nueva relación ha afectado tanto a Paula que un día, le
pidió una explicación franca a Ángela, que primero contestó con evasivas e indirectas, como “pues, tú
sabrás porqué” o “seguro que puedes imaginártelo”. Sin embargo, la insistencia de Paula fue tal que
Ángela terminó confesando que no le parecía nada normal que ella ganara menos que su compañera,
y que si así era, no veía porqué tenía que prestarle ayuda.
Sin embargo, la noticia era falsa. En realidad, Paula cobraba un poquito menos que Ángela, pero tuvo
que enseñarle sus tres últimos boletines de salario para que aquella la creyera.
Ángelaadmiteahoraquefueunsimplerumoryqueestabaequivocada,perodemomento,larelación
entre las dos mujeres queda fría y superficial, y al romperse la confianza, se ha roto gran parte de la
colaboración. Por algo que no existía.
LA SUPERPOSICIÓN CUÁNTICA
La física cuántica llama superposición al hecho de que un objeto posea simultáneamente
dos o más valores diferentes de una cantidad observable. Metafóricamente, es como si
un objeto fuera redondo y cuadrado al mismo tiempo. Los objetos macroscópicos y los
acontecimientos “reales” no parecen poseer la capacidad de superposición, ni se verifica
dicha propiedad en la mecánica newtoniana (el mundo perceptible en el que vivimos se
rige por la mecánica newtoniana). Pero sí en el mundo cuántico. El experimento imaginario
del gato de Shrödinger ilustra esta propiedad mostrando que, escondido dentro de una
caja opaca junto con un artilugio venenoso pilotado por un único fotón, el gato objeto del
experimento podía estar a la vez vivo y muerto. Esta dualidad siendo posible porque se
podía comprobar que el fotón había a la vez pasado por el mecanismo de activación del
veneno, y alavezno había pasado por él.
Los seres humanos poseemos también la capacidad de presentar varios valores diferentes
y simultáneos de una misma cantidad. Una de las razones, es que la observación de otro
ser humano es perceptiva, es decir, dependiente del observador. Es así como una misma
persona puede ser a la vez simpática y antipática a los ojos de dos observadores distintos.
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA
© Michel Henric-Coll
20
16. Gestion des competences : la grande illusion. De Boeck.
No obstante sigue siendo cierto inclusive con mediciones objetivas, en particular debido
al fenómeno de las “capas lógicas” que desarrolló en un capítulo posterior, así como a la
dualidad de criterios de valoración.
Bernard Merck16 cita el caso de un departamento de atención al cliente en el que los procesos
de trabajo están descritos de manera muy formal y controlada por los ordenadores.
Laobservaciónmuestraquealgunosoperadoresconsiguenaltosindiciosderespetodeprocesos,pero
quenoresuelvendeltodobientodaslasreclamaciones.Porelcontrario,otrosoperadoresnorespetan
estrictamente los protocolos marcados, pero solucionan satisfactoriamente un mayor número de
problemas. Al saltarse parte de la normativa, el valor de sus indicadores es bastante inferior, pero los
resultados son más acordes con su misión de trabajo, por lo que a la vez atienden bien a los clientes,
y los atienden mal.
He podido identificar otras características comunes entre la física cuántica y la gestión de
personas,peronovalelapenaextendersemás.Antesdepasaralostemasrelacionadoscon
la lógica, quisiera dejar claro, por si se le ocurriera a alguien tomar mi comparación entre
los seres humanos y la teoría cuántica al pie de la letra, que sólo relaciono ambos modelos
con una relación metafórica, del mismo modo que un médico utiliza a veces el modelo de
la cafetera como explicación del funcionamiento del riñón, sin que – espero – a nadie se
le ocurra extrapolar la explicación injertándose cartuchos de Nespresso directamente bajo
la piel. La física cuántica ha supuesto un replanteamiento del conocimiento científico y un
cambio total de paradigma con respeto a la física clásica, del mismo modo que yo predico
uncambiototaldeparadigmaenlagestióndelfactorhumanoenlasempresas,cambioque
puede resultar tan contraria a la intuición en este segundo campo como ha mostrado serlo
en el primero.
FuzzyLogic
Desde que Aristóteles planteara las bases de la lógica, ha sido siempre concebida como un
concepto binario, una disyuntiva. Concretamente, toda proposición era verdadera o bien
falsa, y no cabía otra posibilidad (se llama: principio del tercio excluso). Como corolario,
ningunaproposiciónpodíaserverdaderayfalsasimultáneamente.Huboqueesperarelaño
1920 para que Jan ukasiewicz rebatiera el principio del tercio excluso e introdujera como
tercer valor lógico el indeterminado.
ConsidereelenunciadosiguienteycontesteVsilaafirmaciónesindudablementeverdadera,
F si es indudablemente falsa, e ¿? (indeterminada) en cualquier otro caso.
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA
© Michel Henric-Coll
21
Lamujeracababadeapagarlaslucesdelcuartodebañocuandoelhombreentróenlahabitación
por la ventana del balcón. Gritó algo en un idioma que la mujer no entendía y ella salió
precipitadamentealpasillo.
Intente contestar a las siguientes afirmaciones:
1. La escena ocurrió de noche:
2. El ladrón entró por una ventana:
3. El hombre era extranjero:
4. La mujer se asustó por el grito:
5. La mujer salió corriendo a pedir ayuda:
Si lo ha intentado, se habrá dado cuenta de que todas las afirmaciones son indeterminadas,
y que no es posible afirmar de ninguna que es verdadera o bien que es falsa.
No obstante, cuando se trata de personas, la cosa se complica aun más puesto que no sólo
una proposición puede ser indeterminada, sino que puede llegar a ser verdadera y falsa a la
vez.Unaproposiciónysucontrariopuedenserciertassimultáneamente.Ofalsas,claro.Esasí
como una misma persona puede merecerse el doble calificativo de buen comunicador y de
mal comunicador. La comunicación, en efecto, es una interrelación que queda a la merced
de las circunstancias y es también función de patrones emocionales y de estereotipos
cognitivos. Eso explica que una persona puede hacer gala de una gran asertividad cuando
se comunica con determinados grupos de gente, y comportamientos agresivos en otras
situaciones o con otro tipo de gente. ¿Habéis observado cómo muchos niños se comportan
de manera extremadamente diferente cuando sus padres están presentes que cuando no
están?
Noesexclusivodelapsicologíahumana.Alapregunta:¿esbuenoestemedicamento?tanto
la respuesta sí como la respuesta no pueden ser ciertas simultáneamente. Puede ser bueno
apequeñasdosisymaloadosismayores,obienbuenoparaunapersonaymaloparaotra,o
bien bueno o malo según las circunstancias en que se toma como en el caso de consumirlo
con alcohol. Se me podrá objetar que si la pregunta fuera acompañada de una descripción
completadelascondicionesydelentorno,sólounadelasrespuestasanterioresseríacierta.
Desde luego, y cuando se trata de un conjunto finito resulta posible – aunque a veces
muy laborioso – describirlo enteramente. Pero cuando se trata de un conjunto no finito y
fuertemente complejo, como en el caso de un ser humano, resulta imposible. Por mucha
información que se pretenda añadir a la descripción del individuo y de sus circunstancias,
jamás podrá llegar a ser completa. Además, debido a la complejidad que alcanza el sistema
que forma el hombre y sus interrelaciones con el entorno, llegamos muy rápidamente a
un umbral en el que el coste exponencial de la información añadida no se traduce por un
incremento real de precisión en las respuestas.
Ahora, pregúntese a sí mismo: “¿soy feliz?”. Si medita mucho la respuesta, es posible que
no pueda afirmar que sí. Probablemente, en efecto, tenga deseos pendientes de satisfacer,
sueños por alcanzar, metas por lograr. Algunas personas podrían contestar con toda
sinceridad que no, pero con la misma sinceridad, y salvo que hayan sufrido una desgracia
reciente, queda igual de probable que las mismas personas, a la pregunta ¿entonces eres
V
V
V
V
V
F
F
F
F
F
?
?
?
?
?
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA
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22
infeliz? también contestarían que no. Lo que significa que tanto la proposición “¿eres feliz?”
ysucontrario“¿eresinfeliz?”admitensimultáneamenteunnoporrespuesta.Esunproblema
de atención selectiva.
Abraham Maslow, psicólogo famoso por su pirámide de las necesidades, observó que “el
hombre es un ser global. Si tiene hambre, no es sólo su estómago que protesta, sino todo
su ser”. Si a este hombre hambriento le preguntáis si se siente enfadado, podrá centrarse
en su molestia actual y contestar que sí. O bien podrá profundizar en sus emociones,
distanciarse de su hambre actual y contestar de forma más general que no. En ninguna de
los dos casos habrá mentido, sino que habrá privilegiado aspectos diferentes de su estado
fisiológico y mental, lo cual también es función de la situación. Si siente un poco de hambre,
tal vez pueda responder que no está enfadado, sin embargo si tiene mucha hambre, tal vez
conteste sinceramente que sí lo está. Esto nos lleva al asunto de las mediciones difusas y
de las fronteras borrosas: en efecto ¿a partir de qué momento dejamos de tener un poco
de hambre y pasamos a tener mucha? ¿A partir de qué umbral pasamos de estar un poco
enfadado a estar bastante enfadado?
Kosko17nosdicequesiquitamosungranodearenadeunmontóndeella,seguimosteniendo
un grano de arena y pregunta cuántos granos de arena hay que quitar para que el montón
dejedeserlo.Delmismomodo,siuntrabajadorestámotivadoensutrabajo¿apartirdequé
momentooquéacciónconcretapodremosdecirquehadejadodeestarlo?Inversamente,si
partimos de un trabajador que no está motivado por su trabajo ¿a partir de cuántos granos
de motivación podremos afirmar que ahora, ya lo está?
HaciaunmanagementenLógicaDifusa
Los instrumentos de medición del tecnomanagement operan en lógica absoluta, es decir,
con fronteras rectas. Hablamos de frontera recta cuando los valores que discriminan la
pertenencia a un grupo u otro son valores fijos. Así, si consideramos el conjunto de las
personas que miden menos de 1,80 m, estaremos hablando de una frontera recta, y precisa
almilímetroomássiqueremos. Aquelquemide1,799mpertenecealgrupodelostamaños
inferiores, por muchos decimales que añadamos detrás de “1,7”.
Cambiemos el vocabulario, y llamemos a aquellos que miden menos de un metro ochenta:
los bajitos, y aquellos que miden un metro ochenta o más: los altos. ¿Es realmente una
discriminación relevante la discriminación entre Armando – que mide exactamente
1,79m y Bonifacio que mide 1,805 m? ¿Encontraremos exactamente estas medidas cada
vez que mediremos a los interesados, es realmente un valor constante? Sin embargo, es
discriminatorio. Esto es el problema de las mediciones en fronteras rectas, que pueden
aplicarse perfectamente a determinadas elementos, pero no tienen pertinencia cuando se
aplican a otras.
17. Bart Kosko, Fuzzy Thinking. The new
science of fuzzy logic. Hyperion.
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA
© Michel Henric-Coll
23
La lógica difusa autoriza fronteras flexibles, modulables, adaptables a la naturaleza del
objeto de la medición, y mucho más pertinentes para conjuntos fluctuantes. Desde luego,
todo lo que está relacionado con la psicología y la sociología humana tiene fronteras
difusas: ¿mucho, medianamente o poco cariñoso; buen, mediocre o mal compañero; poco,
medianamente o muy implicado en su trabajo?
El EFQM, o la Gestión por Competencias, usan y abusan de valores con fronteras rectas,
númeroscontresocuatrodecimalesquesuman,restan,multiplicanydividen,confiriéndoles
así carácter de certeza indiscutible. Pero muchas de las verdades del EFQM y de la Gestión
por Competencias no dejan de ser paralogismos, e ilusión de que la calidad de un resultado
matemático podría ser superior a la calidad de los datos captados. Cuando nos referimos a
aspectos psicológicos y sociológicos de los trabajadores, deberíamos imprescindiblemente
definir y utilizamos criterios y métodos propios de la Lógica Difusa.
Las fronteras rectas son la base del razonamiento capcioso de Aristóteles, en la explicación
del sofisma de Zenón de Elea conocido como Aquiles y la tortuga.
Una tortuga sale primera, con su paso señorial y comedido. Aquiles sale en su persecución
después de que la tortuga haya recorrido cierta distancia significativa. Al cabo de un tiempo,
Aquiles – corriendo – habrá recorrido la mitad de la distancia que le separa de la tortuga. Al
cabo de otro tiempo, la mitad de esta nueva distancia; otro momento más tarde, la mitad de la
nueva distancia, y así sucesivamente.
Por acercamiento progresivo, Aquiles recorrerá una colección de distancias que son siempre la mitad
de lo que le separa de la tortuga, mitad que se convierte cada vez en más pequeña, hasta representar
centímetros y luego milímetros, y décimas de milímetro. Pero analizado como una sucesión de
distancias sucesivas, Aquiles nunca alcanzará a la tortuga, puesto que por muy pequeña que sea la
distancia – y considerando esta como una frontera totalmente recta (o absoluta) – nunca será nula.
El caso de Aquiles fue usado por Zenón para demostrar, también con un razonamiento
capcioso, que el movimiento es imposible. La falacia del razonamiento nos resulta obvia,
pero el razonamiento es intachable. Son sus premisas, y la forma de plantear el problema, lo
que falla. Veremos que el tecnomanagement cae en los mismos errores, aunque no son tan
evidentes, y que las conclusiones de sus razonamientos y las consecuencias a las que llevan,
resultan igual de equivocadas.
© Michel Henric-Coll
24
Las ganancias son a las
empresas lo que el oxígeno
es a las personas.Si las
empresas no ganan lo
suficiente quiebran.Si las
personas no respiran lo
suficiente mueren.Pero si
creemos que el único foco
de las empresas es el de
maximizar las ganancias y la
vida consiste en respirar,nos
estaremos perdiendo algo
muy importante.
RusselL.Ackoff
No son las ideas que profesa
la ciencia que generan
pasiones,sino las pasiones
quienes aprovechan la
ciencia para defender su
causa.
FrançoisJacob.
PremioNóbeldemedicina.
TEOLOGÍA
delmanagement
3
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
© Michel Henric-Coll
25
El tecnomanagement tiene todas las apariencias de científico: acumula hechos, convierte
todo a números (lo que le da su sabor a objetividad), y opera infinidades de cálculos
estadísticos para sostener su ideología. Pero detrás de su aparente racionalidad, hay
discursos doctrinarios perentorios que levantan en sus defensores pasiones emocionales
y un rechazo a replantear el dogma en una actitud que, más que en las ciencias, solemos
encontrar en las teologías.
Algunas de las sentencias de su catecismo son probablemente extrapolaciones ingenuas
debidasaunprofundoconocimientodelascienciasexactasyuncompletodesconocimiento
de las ciencias sociales, por lo que más que falacias, se trataría de paralogismos. Otras de
sus premisas equivocadas son simplemente mitos, creencias cuyos apotegmas suenan a
indiscutibles, leyendas tantas veces repetidas que se convierten en parte del imaginario
social como si fueran reales. Me propongo desmontar las falacias, los mitos y los errores en
los que descansa la ideología del tecnomanagement. Para aquellos que lo han adoptado
como fe, es posible que mis comentarios no puedan rivalizar con sus convicciones, es lo
propio de la fe que no puede verse replanteada por la lógica ni el razonamiento. Pero me
dirijoesencialmentealosagnósticosdelagestión,aaquellosqueconservanlainquietudde
reconsiderar los axiomas porque tienen una mente de naturaleza copérnica, de las que se
preguntan porqué, al final, no sería el Sol quien diera la vuelta a la Tierra.
Lasfalacias
El hombre es un (simple) animal
Laprimerapremisaequivocadadeltecnomanagementesque“elhombreesunanimal”,por
lo menos debería decir: el hombre no es un simple animal.
Lasconsecuenciasdeestapremisareduccionistasemanifiestanenelusoyabusodeteorías
conductistas. Skinner extrapoló sus experimentos con animales como ratas y palomas a la
psicología humana, lo cual no es de extrañar puesto que consideraba que el hombre es sólo
uncuerpoquevive.Poresoafirmabaquelasconductashumanaspuedensercomprendidas,
anticipadasycontroladassintomarenconsideracionesloseventosmentales.Dichoenotras
palabras:anteunmismoestímulo,lasranas,lasratas,lastortugasylossereshumanostendrán
el mismo tipo de respuestas. Es cierto que en determinadas circunstancias, el hombre actúa
enfuncióndesubiologíaanimal,perosólocuandolasituaciónnorequierelaintervenciónde
surazonamiento,de suética,o de suespiritualidad.Enestoscasos, elhombreestotalmente
capazdetomardecisionesoadoptarcomportamientosindependientesuopuestosaloque
corresponde a su parte “animal”. La extrapolación abusiva de conclusiones conductistas
desemboca en la creencia de que existe una relación causa-efecto entre estímulo y
respuesta, sin tener en cuenta el libre albedrío del ser humano (para Skinner, un cuerpo que
vive no puede ser nunca libre), ni ninguna consideración relacional o circunstancial (lo que
incordiaría mucho a Ortega y Gasset quién escribió “Yo soy yo y mis circunstancias”).
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
© Michel Henric-Coll
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Asuvez,elanimalismoconducealacreenciadequelasmismascausasproducenlosmismos
efectos, eso es: que las mismas causas producirán los mismos efectos sobre cualquier
empleado, y que los mismos impulsos producirán siempre las mismas respuestas en una
persona determinada.
Pero no es así. Como persona digo que, afortunadamente, tenemos capacidad de proveer
respuestas imprevisibles – se llama creatividad, adaptabilidad, evolución. Además,
pertenecemos a diferentes sistemas lógicos que se entrecruzan y solapan e imponen
diferentes prioridades de respuesta en función de una combinación de circunstancias cuyo
número es totalmente indeterminado. Como trabajador, formamos parte del sistema lógico
“subordinado de”, “colega de”, “jefe de”, además de sistemas externos como “familiar de”,
“amigo de”, “seguidor de la ideología política / religiosa / sindical de”, etc.
Todosestossistemastienensulógicapropia,ynosinfluyendeformamásomenosprioritaria
según las circunstancias y lugares en que nos encontramos. Y por tanto conducen a
respuestas diferentes, a veces imprevisibles, a veces totalmente excepcionales como ocurre
en situaciones de catástrofes o de guerras.
Si el hombre es un animal, es el único que ha construido templos y catedrales, que ha
elaborado sistemas de ética, o que ha sacrificado su vida en nombre de una ideología. Que
se sepa, el hombre es el único ser del planeta que tiene espiritualidad (que no significa
religiosidad),éticaycapacidadfilosófica,yprobablementetambiénelúnicoquesepregunta
cuál es el sentido de la vida.
Los métodos de gestión del personal se fundamentan demasiado en condicionamientos
operantes, como la teoría del palo y de la zanahoria, y en sus diversos perfeccionamientos.
Mientras el empleado realiza un trabajo repetitivo y monótono, de muy bajo valor añadido
personal, no activa sus capas humanas superiores, es como si funcionara con el piloto
automático,yesmássensiblealoscondicionamientospositivosynegativos.Perosidesarrolla
un trabajo que le requiere pensar, valorar, elegir, tomar decisiones, entonces los refuerzos
operantesseconviertenensecundariosyhasta…inoperantes.Alavez,sehacemássensible
a necesidades de más alto nivel – en el modelo de Maslow – como las relaciones sociales, la
propia estima y los valores holísticos de pertenencia, de finalidad, de sentido de las tareas y
de la vida.
El tecnomanagement se encuentra en una paradoja que tendrá que resolver. Si lo que
pretendeesdirigirycontrolaraltrabajadorbasándoseenteoríasdezoología,seveobligado
a anular el lado humano del trabajador y encerrarlo en una visión mecanicista y animalista,
pero entonces su motivación, su aportación creativa y su implicación se convierten en
pésimas. Si por el contrario quiere conseguir motivación, implicación y creatividad, tiene
que admitir que los empleados no son simples ejecutores vagos y descerebrados sino seres
pensantes,conambicionesycapacidadparacontribuiraldesarrollodelnegocio,yvaatener
que tratarles como tal.
Cuantofrenia y matemática ficción
entonces,Diosexiste.¡Conteste!18
18. Frase, probablemente apócrifa, atribuida a Euler frente a Diderot.
Señor,
a+bn
n
=X
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
© Michel Henric-Coll
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Leí recientemente en un foro sobre Recursos Humanos: “los números no mienten”. Es un
convencimiento muy difundido el que todo lo que resulta de cálculos matemáticos tiene
valor indiscutible. Cuanto más complicados parecen los cálculos y más cifras detrás de la
coma tienen los resultados: ¡más fiables! Para algunos, es casi dogma de fe.
No obstante, cuando la captación de la información es imprecisa, ninguna forma de calcular
dará resultados muy exactos. A entrada de datos borrosos, resultados borrosos, o como
dicenlosinformáticos:garbagein,garbageout(basuraenentrada,basuraensalida).Ninguna
informaciónsubjetivapuededesembocarenunresultadoobjetivo,pormuyelaboradasque
sean las fórmulas de cálculo que le aplicamos.
Tomemos como ejemplo la Gestión por Competencias. Sus principios de base, sus
fundamentos teóricos, son extremadamente seductores, y sus razonamientos internos son
coherentes, pero pretende demostrarse a sí mismo, lo cual es imposible y contradice el
segundo teorema de Gödel que demuestra que “ningún sistema coherente19 se puede usar
para demostrarse a sí mismo”. Coherente es, pero también parcialmente irrealista.
“La gestión [de los recursos humanos] es una mezcla de directrices racionales, de
prescripciones precisas, de herramientas sofisticadas de medición, de técnicas objetivas de
evaluación, pero también de prescripciones irrealistas, de cuadros de mandos inaplicables y
de valoraciones arbitrarias20” .
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR
La afirmación: “lo que no se puede medir, no se puede controlar” se presenta como una
verdad universal y se percibe como tal. Una cosa muy diferente sería decir: “algunas cosas
quenosepuedenmedirnosepuedencontrolar”.Peroalseruniversal,ladeclaraciónimplica
la recíproca, es decir: “lo que se puede medir, sí se puede controlar”. Como consecuencia de
suconfusión,eltecnomanagementloconviertetodoennúmeros,dandoasílasensaciónde
que lo tiene todo controlado y se permite presentar sus decisiones como irrefutables, con
el argumento de que son numéricas y fruto de mediciones y cálculos. Adopta así sistemas
de medición y de cálculo para todo lo referente al componente humano en las empresas
y organizaciones, y pide – y consigue – que se adopten sus declaraciones como verdades
indiscutibles.
En la medida en que las matemáticas son ciertas,no se refieren a la realidad,
y en la medida en que se refieren a la realidad,no son ciertas.
AlbertEinstein
Otro gran equívoco de los métodos actuales es la confusión entre medir y valorar. Puedo
mirar al cielo y atribuir una valoración personal a la tasa de nubosidad. Puedo atribuirle una
nota del0 al10.Puedo pedir acienpersonasquehaganlomismo, oamil.Podemoscalcular
medias simples, acotadas, medianas con cuatro decimales, desviaciones típicas, y presentar
los resultados en bonitas tablas o lucidas gráficas. Pero nada cambiará el hecho de que no
se trata de mediciones, sino de valoraciones totalmente subjetivas, y que las valoraciones
que puedo hacer hoy no tienen el mismo criterio que las que hice la semana pasada, o las
que haré mañana. Intervienen mis expectativas sobre el tiempo (por ejemplo, no valoraré
del mismo modo si espero ir a la playa mañana que si voy a quedarme en casa), los motivos
19. Coherente significa aquí no autocontradictorio.
20. Vincent de Gaulejac.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
© Michel Henric-Coll
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por los que me han pedido mi valoración, mi conocimiento o no sobre las valoraciones de
los demás y tantas variables que renuncio a intentar listarlas aquí. Valorar no es medir, y la
confusión es omnipresente en las herramientas del tecnomanagement. Es más, podemos
leeraberracionescomoestafrasedelEFQM:[lostrabajadores]“cumplimentancuestionarios
deautoevaluaciónobjetiva”.Unaautoevaluaciónobjetivaesalgototalmenteimposible,una
contradicción en los mismos términos, pura antinomia.
Medirsignificadeterminarcuantasvecesentralaunidadenlacantidadmedida.Silaunidad
“kilómetro”entracienvecesentrelaciudadAymicasa,entonces,hemedidoqueladistancia
demicasaalaciudadesdecienkilómetros.Peronopuedomedirlamotivacióndelpersonal
porquenoexisteunaunidaddefinidayuniversalmenteaceptadacomounidaddemedición.
Ni puedo medir la libertad, ni la identificación de los trabajadores con la empresa, ni la
calidad de la comunicación de un colaborador. Está claro que puedo estimarlas, valorarlas,
o inclusive medir algunos elementos que son parcialmente consecuencia de ellas. Pero el
hecho de que un alumno ha conseguido un 9 en su último examen del colegio dista mucho
de ser una medición de sus esfuerzos al estudio o de su motivación a trabajar. Que un club
defútbolhayaganadopordosgolesaceroelúltimopartidodistamuchodeserlamedición
de la reciente charla de su entrenador.
En absoluto pretendo que todos los números mienten, ni que hay que dejar de hacer
mediciones, sino que la equivocada premisa “lo que no se puede medir, no se puede
controlar” lleva a auténticos absurdos en materia de gestión humana.
Perosoyconscientedequeaúnnoheaportadoningunapruebadequeestaafirmación–en
tanto que es universal – es falsa.
Pues bien, las emociones no son medibles. Puedo determinar que estoy un poco enfadado,
o muy enfadado, o francamente enojado, pero no puedo situarlo en un valor exacto en la
escala “de Richter” emocional. Sin embargo, soy capaz de controlar mi enfado. Aun no he
matado a nadie, y desde que cumplí los 12 ó 13 años, tampoco me he liado a puñetazos con
nadie.
Porelcontrario,desdequenacieronmishijos,dispongodeunlibrodesaludenel quese les
midieron escrupulosa y regularmente. Pero en ningún momento me ha permitido controlar
su crecimiento y, por ejemplo, retrasarlo este año porque su ropa está como nueva y así
ahorramos un poco. Ni siquiera nos ha permitido pronosticar cuál de ellos sería el más alto
en edad adulta.
Encima, a diferencia de lo que tendemos a creer, ser capaz de medir no viene a ser lo mismo
quecomprender.Newtondescubrióymidiólagravedadterrestre,peronocomprendióque
era ni porqué existía, hizo falta las aportaciones de Einstein para proponer una explicación
del fenómeno. No voy a multiplicar los ejemplos o demostraciones, pero basta con que
una verdad no sea universal para que podamos replantear su validez en determinadas
circunstancias.Yesohagoyoconrespectoalagestióndelpersonal:notodoloquesepuede
medir se puede controlar, ni está descontrolado todo lo que no se puede medir.
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ILUSIONES COGNITIVAS
Os propongo un pequeño ejercicio con forma de poema numérico. Tenéis que leerlo y
contestar a la pregunta que encierra.
IbayendoparaVillavieja
Mecrucéconsieteviejas
Cadaviejallevabaunacesta
Encadacesta,sieteovejas.
¿Cuántasviejasyovejas
IbanparaVillavieja?
¿Cuál es la respuesta correcta? ¿La tenéis ya? Que aquellos que han contestado siete
levanten la mano. Ahora que la levanten los que habéis contestado cuarenta y nueve. Hay
dos preguntas en el penúltimo verso: cuántas viejas y cuántas ovejas. ¿Quién ha contestado
siete y cuarenta y nueve? Y ¿quién ha contestado que ninguna?
Puesto que si iba yo a Villavieja y me crucé con ellas, ninguna iba, sino que venían de. Pero
lascosassonasí,yelcatedráticoMassimoPiatelliPalmarini21daexplicacionesensulibro:los
túneles de la mente; son ilusiones cognitivas. Cuando en un problema cualquiera aparecen
valoresnuméricos,latendencianaturalinmediataesoperarcálculossobreellos,ycomodice
David Boyle, cuanto más medimos, menos comprendemos.
Escribe Guillermo Suárez Fernández, catedrático de la Universidad Complutense22: “El afán
de expresar numéricamente la intensidad y calidad de un conjunto o equipo deportivo o
referida a un deportista concreto, es una auténtica obsesión de la prensa especializada. En
el fútbol, junto al resultado del marcador, se matizan las faltas provocadas o recibidas, con o
sintarjeta,sieslibredirectoonoelsaquedeunafalta,tirosagol,tirosfuera,entradas,robos
de balón, pases, regates, control de la pelota y porcentaje de tiempo, etc. En baloncesto,
al número de canastas dobles o triples en cada periodo, se añaden rebotes, tapones, tiros
libres, faltas personales e incluso las acciones de intimidación bajo los tableros. En tenis se
habla de tantos de saque directo, primero o segundo, velocidad de la pelota en el saque,
errores no forzados, “aces” dobles faltas, dejadas, puntos red, “break”, tanteador de cada
punto y así sucesivamente. No hicieron falta los números para valorar a César, Di Stefano,
Gento, Cruif o Kubala, ni a Corbalán, Emiliano, Epi o Sivilio, sin olvidar a Santana, Jimeno,
Orantes, Gisbert y tantos otros”.
David Boyle, autor y periodista especializado en temas económicos, escribió un libro en el
que habla de la tiranía de los números23 y de porqué contar no nos puede hacer feliz. Su
paradoja número 3 es que “los números sustituyen a la confianza, pero hacen que el hecho
de medir sea cada vez menos digno de confianza”.
Existeotrailusióncognitiva,queconsisteencreerqueloserrorestienden,deformanaturaly
misteriosa, a compensarse mutuamente, y por tanto que acumulando mediciones erróneas,
nos estaríamos acercando progresivamente a la verdad. Esto también es un error, y no hay
ninguna demostración de que los errores son necesariamente convergentes. Muy por el
contrario, cuanto más multiplicamos mediciones equivocadas entre sí, más probable es que
diverjamos más de la realidad.
21. Massimo Piatelli Palmarini. Los Túneles de la mente. Drakontos.
22. La tiranía de los números. ABC octubre 2001, disponible
en http://divulgamat2.ehu.es/index2.php?option=com_
content&do_pdf=1&id=4527
23. David Boyle. The tyranny of numbers, por qué contra no nos
puede hacer feliz. Harper Collins.
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INDICADORES PERNICIOSOS
Hablando de las valoraciones de los colaboradores, comenta un jefe: “aquellos de los que quiero
deshacerme,lesvalorounA,porqueasí,serámásfácilencontrarlesotrositioenelgrupo.Sinembargo,
a los que quiero conservar, les pongo una valoración más baja, así nadie intenta quitármelos y yo
puedo seguir pidiéndoles que mejoren24”.
Losindicadorescorrespondenaloquelasistémicallama:variablesesenciales.Sonvariables
del proceso de transformación que nos informan sobre si el proceso se está realizando
dentro de unos márgenes establecidos o admisibles. En función de las informaciones que
proporcionanestosindicadores,elsistemadegestiónprovocalasmodificacionespertinentes
para corregir el tiro. Estos indicadores también pueden servir para informar sobre los
rendimientosparcialesdeelementososubsistemas,yesnaturalqueunmanagementquese
jactaderacionalyobjetivoutiliceindicadoresparainformarsesobreloscomportamientosdel
personal y la contribución de cada uno al resultado global; en particular si esta gestión está
centralizada y en gran medida desconectada del terreno. Se construyen entonces baterías
de indicadores, y para conducir cada individuo por el estrecho camino que le corresponde,
se le premia y castiga en función de sus resultados en los diversos indicadores, tal como es
de esperar de una gestión de persona intrínsecamente conductista.
Pero si los indicadores constituyen informaciones esenciales en el control de procesos
inanimados, como las máquinas o las cifras contables, cuando tropiezan con la mente y
mentalidad humana, muestran serias limitaciones. “Es que la mente humana es más lista y
másestratégicaquelosindicadoresmásingeniosos.[…]lazanahoriayelpalopuedenbastar
para que avance un burro recalcitrante, pero los hombres, ellos, se arreglan a menudo para
atrapar la zanahoria evitando el palo, y haceros creer el contrario. […] Como en los dibujos
animados de nuestra infancia, cuanto más elaborados son los planes del gato, más astutos
y eficaces los regates del ratón25”. Si los premios y castigos del trabajador son función de los
valoresdesusindicadores,entonceslaprioridaddeltrabajadorseconvierteenoptimizarlos
indicadores. La cosa se tuerce porque, del mismo modo que el mapa no es el territorio, el
indicadornoeslarealidad.Optimizarunindicadordistamuchodeserlomismoqueoptimizar
lamisiónsobrelaque,enteoría,pretendeinformar.Esmás,sonmuchosloscasosenlosque
optimizarelindicadorescontrarioaoptimizarlatareaquepretendereflejar.Obviamente,la
variedad del sistema de indicadores nunca puede igualar la que pretende controlar, puesto
que lo pudiera, utilizar indicadores no tendría ni sentido ni rentabilidad. No se puede crear
indicadores para todas las tareas porque algunas resultan más fáciles de definir y de medir
que otras, lo cual no corresponde necesariamente a su importancia. La incentivación a
optimizar los indicadores se traduce por una incentivación a dar prioridad a las tareas más
fácilesdemedir,endetrimentodelasdemás,apesardequelascualitativas–cuyamedición
es difícil o imposible – resultan frecuentemente más importantes que las cuantitativas. Lo
mismo ocurre en cuanto a atención a clientes. Hay clientes cuya atención favorece a los
indicadores, son generalmente clientes estándares con problemas también estándares, que
permitenunarápidaresolucióndeltema.Tambiénhayclientescuyascaracterísticassesalen
de los indicadores y por tanto, cuya atención puede deteriorar los indicadores personales;
clientes que implican salirse de las normas de la facilidad o comodidad, o simplemente
24. Citado por Nicolas Caron, Frederic Vandoeuvre,
Démotivez à coup sûr.
25. Maya Beauvallet. Les stratégies absurdes. Seuil.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
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cuyoscasosnohansidodebidamentecontempladosporloscreadoresdelosindicadores.El
privilegiar la satisfacción de estos clientes – y por tanto al salario y a la promoción personal
– es no solamente una tendencia sino un hecho. Pero que un cliente favorezca un indicador
personal no significa, ni mucho menos, que beneficie a la empresa, y recíprocamente.
Lucía ocupa un puesto comercial en una empresa (llamémosla con el nombre ficticio de TRANS),
dedicada al transporte de cargas fragmentados para otras empresas, lo que significa que no atienden
a las necesidades del público, y que transporten paquetes, no camiones de carga entera. Sus clientes
son esencialmente fabricantes y mayoristas que envían productos a su red de distribución. Por tanto,
clientes que necesitan transporte de forma constante y regular, con los que se firman contratos de
servicios que comprometen al transportista en las condiciones, pero no al cliente en su continuación
de negocio.
Haceunaño,ladireccióncomercialhacreadoindicadoresqueafectanalascomisiones.Concretamente,
toda facturación realizada con un cliente nuevo – menos de un año de antigüedad – multiplica la
comisión del vendedor por un coeficiente dos. Esta decisión fue tomada, nos lo podemos imaginar,
para incentivar la captación de nuevos clientes y luchar contra una supuesta acomodación de los
comerciales.
Lucía, como el resto de los vendedores de TRANS, no ha tardado en comprender que una hora pasada
en prospección le reportaba el doble que una hora pasada con un cliente habitual. Evidentemente,
comoelenvíodepaquetesformapartedeunarutinadetrabajoynodepedidossucesivos,losclientes
habituales han seguido enviando sus paquetes a pesar de que los vendedores ya no les visitaban. Por
lo menos… durante unos meses.
Al cabo de un año, Lucía y sus compañeros han aumentado sus ingresos, pero si la cartera de clientes
se ha visto aumentada de nuevos clientes – en general mariposas infieles atraídas por condiciones
preferenciales de captación – se ha visto disminuida de clientes tradicionales con grandes volúmenes
de trabajo, que no se han sentido lo suficientemente bien atendidos y se han dejado seducir por otros
proveedores con mejor servicio.
No obstante, Lucía, que ha visto sus ingresos aumentar, su cifra de venta menguar, y ha reducido los
beneficios de su empresa, sólo puede recibir elogios: optimizó los indicadores.
Losindicadoresrelativosintentanobviarladificultaddefijarnivelesabsolutosdeevaluación
individuales, debido a que los resultados no son únicamente función de los esfuerzos
personalessinotambiéndecondicionesdeentorno.Alfijarindicadoresrelativos,nosemide
el valor absoluto del rendimiento del trabajador, sino que se compara con sus colegas, y
como ellos se encuentran en la misma situación, este factor se convierte en un valor circular
por lo que queda anulado. Se supone que cada trabajador, en vista a conseguir los mejores
resultados comparativos, va a esforzarse en superar a sus compañeros, en beneficio de
la empresa. Es, como comenta Maya Beauvallet, la muestra de un optimismo excesivo y
utópico.
“Enfrentados a indicadores relativos de prestaciones, los empleados pueden comportarse
como buenos deportistas para intentar aumentar su remuneración. Pero pueden hacer otro
tipo de cálculo, no menos racional: puesto que su evaluación es relativa a la de los demás,
puedencontentarseconsabotearmetódicamenteeltrabajodesuscolegasyllegaralmismo
resultado, Y hay que reconocer que esta segunda opción resulta frecuentemente más fácil
que la primera26”.
Los obsesos de lo cuantificado y de los indicadores numéricos admiten que sí, es posible,
26. Maya Beauvallet. Les stratégies absurdes- Seuil.
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o probable, que el sistema no sea perfecto, pero objetan que más vale un mal sistema que
ningunoenabsoluto.Esunargumentomuycómodoparaquienquiereevitarreplantearsus
soluciones y torear las críticas. Sería admisible si no existieran alternativas. Las hay, desde
luego,peronocorrespondenalaideología-patologíacuantofrénica,porloquesusfeligreses
semuestranmuchomásdispuestosaaceptarcomplacidoslosdefectosdesudoctrinaantes
que renunciar a ella.
“Es tanto más importante disponer de un cuadro de mando que uno no sabe conducir. […]
Losinstrumentosdepilotajenosustituyennuncaalpiloto,lamodaactualdelosindicadores
y el dogma que la soporta descansan en gran parte en la fantasía de un pilotaje automático
o semiautomático, versión moderna del viejo sueño mecanicista de un sistema perfecto,
que eliminaría toda forma de arbitrariedad humana, y eximiría incluso de la necesidad de
hablarse […]. La medición de las prestaciones es nociva cuando nos evita reflexionar sobre
los problemas de gestión y lleva a mirar más a menudo a las pantallas que a los hombres 27”.
Sofismas de composición
Cometemos un sofisma de composición cuando creemos que lo que es cierto para algunos
elementos es necesariamente cierto para el todo. Por extensión: que lo que es cierto a
pequeñas dosis sigue sendo cierto cuando se aplica a grandes dosis.
Elejemploclásicodeunsofismadecomposicióneseldelcalvo:siarrancouncabellodeuna
persona, no lo hago calvo. Si le arranco un cabello más, tampoco lo convierto en calvo, ni si
sigoarrancandouncabellounascuantasveces.Porloquepodríaimaginarquecontinuando
arrancando un cabello a la vez, nunca lo dejaré calvo.
Otro ejemplo es que si me subo a la butaca del cine, veré mejor, si unas cuantas personas
meimitan,veránmejor,peroesunsofismadecomposicióncreerquesitodoelmundosube
a su butaca, todos verán mejor. Por el contrario, nadie verá mejor y crearemos importantes
riesgos de caída (y de frustración).
El tecnomanagement es autor o víctima de varios sofismas de composición:
Creer que si una empresa gana al intentar ser la mejor, entonces todas las empresas
ganaránprocurandoserlamejor.
Creer que si una empresa saca beneficios despidiendo a una persona, y luego a otra
persona,entoncesseguirásacandobeneficiosdespidiendoamáspersonal.
La sociedad también cae en un grave sofisma de composición, el de creer que porque
gana cuando unos cuantas personas son muy competitivas, saldrá beneficiada si todos los
ciudadanos se convierten en muy competitivos.
Yocreoqueenesteúltimocaso,porelcontrario,significaríaelfinaldelasociedad,elretorno
a la ley de la selva, y la desaparición progresiva de la humanidad, obcecada en que sólo
puede quedar uno, lo que evoca el mito de los inmortales.
No es posible liberar energías para cambiar e inventar
cuando los empleados están demasiado preocupados
compitiendo unos con otros para complacer a los jefes.
PeterSenge
27. Maya Beauvallet. Les stratégies absurdes. Seuil.
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u i
com
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Estos sofismas de composición, no obstante, son el perfecto disfraz de los capitalistas
especulativos – ¡que no se debe confundir con el capitalismo industrial! – que les permite
librase de toda culpa. En efecto, si aceptamos que lo que es bueno para algunos es bueno
para todos, entonces los capitalistas especulativos, a través de los tecnomanagers, obran
paraelbiencomún,susbeneficiossonnuestrosbeneficios,susintereses:nuestrosintereses.
“Es la transmutación de los egoismos individuales en comportamientos altruistas que
justifica la búsqueda desenfrenada de resultados financieros28”.
Podemos calificar también de sofisma de composición la creencia de que lo que es bueno
a pequeñas dosis es aún mejor a grandes dosis. “Una aspirina alivia el dolor de cabeza, dos
hacen aún más efecto y más rápidamente, pues, tómate un tubo entero y estarás perfecto”.
Esloqueocurreconlacompetitividadenlaempresa,puestoqueunpocodecompetitividad
interna es beneficioso, pongamos la dosis máxima. Roger Lambert29 realizó una serie de
experimentos que permitieron relacionar el nivel de rendimiento en una tarea con el nivel
decompetitividad-cooperaciónentremiembrosdelgrupo.Losresultadospuedenverseen
eldiagramasiguiente,enelqueelejehorizontalrepresentaelniveldecompetitividadentre
miembros del grupo y el eje vertical el nivel de rendimiento y productividad del grupo.
Cuando el nivel de competitividad es nulo, el rendimiento también lo es. Cuando sube el
nivel de competitividad, el rendimiento empieza subiendo hasta alcanzar un máximo, a
partir del cual declina hasta convertirse en nulo para un nivel extremo de competitividad.
Paralelamente, se observa el nivel de comunicación entre miembros y el nivel de tensión. La
comunicaciónesmáximacuandolacompetitividadesnula,ylatotalidaddelosmensajesson
denaturalezarelacional.Progresivamente,losmensajesfuncionales(sobrecómorealizarlas
tareas) van sustituyendo a los mensajes relacionales, aunque el nivel de comunicación baja
según una línea de ajuste casi constante cuya pendiente está indicada en la gráfica. Por su
parte, el nivel de tensión de los miembros, esencialmente para forzar a los demás a cumplir
con los propios intereses personales, aumenta desde cero cuando no hay competitividad
alguna, hasta ser máximo cuando la competitividad es máxima.
28. Vincent de Gaulejac.
29. Roger Lambert. Coopération y compétition dans
les petits groupes. Revue française de sociologie.
y1=x+2
x+3
2
y2=
6
+competitividad
menoscompetitividad
n
caci
ón
rendimiento
es
tré
s
6
8
3
2
2
0
2
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Resultamuyimportantecomprenderquehastaciertoniveldecompetitividad,elrendimiento
aumenta, pero que declina pasado un punto más o menos situado en la media hasta llegar
a ser totalmente nulo.
La productividad global de un grupo de trabajo es el producto de la suma de las acciones
individuales de participación (acciones directas) y de la suma de las influencias individuales
de coordinación. Esta es la razón por la que el rendimiento se convierte en nulo cuando la
cooperacióntambiénesnula.Lacooperaciónreducelacantidaddeesfuerzosegocéntricose
intensifica la comunicación funcional sobre la coordinación de esfuerzos. La competitividad
provoca exactamente el contrario: egoismos y aislamiento.
El hecho de que el rendimiento del grupo crezca cuando aumenta la competitividad
interpersonalhacecreeramuchosmandosydirectivosquelarelaciónentrecompetitividad
y rendimiento es una recta de tipo y=ax+b. Sin embargo, son totalmente desconocedores
de que, pasado el punto máximo, el rendimiento disminuye hasta poder anularse. Están
cayendo en el sofisma de generalización que consiste en creer que si una pequeña dosis es
beneficiosa, una dosis mayor lo será siempre más. Recuerde el ejemplo de la aspirina.
Este error les hace creer que cuando el rendimiento baja, es porque han relajado la presión
sobre sus colaboradores y que estos se han acomodado, por lo que aumentan la presión y
la competitividad. Así, muchos mandos y directivos mantienen a sus colaboradores en una
situación parkinsoniana en el punto álgido de la curva, alternando presión competitiva con
intentos de relajar la excesiva tensión, lo que se traduce por una comunicación paradójica.
Losmitos
Un mito es un conjunto de creencias o una narración imaginaria que intenta dar una
explicación a la realidad. En las sociedades, los mitos llegan a formar parte de la cultura que
definedichasociedadysusvaloreseinfluencian,avecesenormemente,loscomportamientos
de sus miembros.
No importa que en lo que se crea sea o no verdad, lo importante es la creencia. Los mitos de
lasociedadtienenademáslapropiedaddequenosereplanteancasinunca,porquehacerlo
sería como una blasfemia social.
El mito de “Sólo puede quedar uno”
La sociedad ha adoptado, en la última parte de siglo XX, un mito que se ve reforzado de
año en año, debido probablemente a la dificultad anteriormente comentada que entraña
el oponerse a los mitos socialmente aceptados. Este mito enuncia que estamos en guerra y,
como en las películas y series televisivas tituladas “los Inmortales” sólo puede quedar uno.
Este mito empieza muy temprano a surtir efectos en los individuos, desde el colegio. Los
estudios, desde que los niños tienen diez u once años, son vistos como una competición
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acérrimaqueplantealadisyuntivadeformarpartedeloselegidos(losganadores)oingresar
para siempre en la fila de los perdedores, es decir personas que desperdiciarán su vida, ante
las que se cerrarán todas las puertas de un posible futuro triunfo.
Los colegios ya no son centros de educación que preparan a los jóvenes a desarrollarse y
encontrarsuvía,sinounprocesodeselecciónpermanentequeelimina,conpocaoninguna
contemplación, a aquellos que no cumplen con el itinerario académico ideal. La ideología
de la gestión, que ha invadido todos los aspectos de la sociedad, lleva a todos los centros
educativosaunaguerracomercial(auncuandosonestablecimientospúblicos),cuyocriterio
de atracción de “clientes” es el índice de éxito en el examen de fin de estudios (el Selectivo
en España). Evidentemente, estos criterios miden el porcentaje de alumnos que aprueban
el examen, pero sólo entre los presentados, nunca entre el total de alumnos que ingresaron
en el Centro. Por tanto, no rinde cuentas de la cantidad de fracasos escolares que genera el
sistemaparapermitiralcentroeducativofigurareneltop-ten.Lamediadefracasoescolaren
Españasuperóel30%,esoes:prácticamenteunalumnodecadatresnoconseguiráterminar
sus estudios secundarios. ¿Incapacidad personal o víctima de un sistema con pretensiones
darwinianas?
Nutridos desde la infancia de una ideología competitiva, los estudiantes licenciados y, al
ser posible, masterizados, ingresan en el mundo de la empresa en el que la competición
se convierte en guerra. No hay alternativa: ganar o morir. Es el lema, implícito o explícito.
El trabajador debe aceptar que si no rinde lo suficiente como para ayudar a su empresa
a vencer, no es más que una carga social, un lastre, y que si le queda un ápice de sentido
de la responsabilidad, debe ceder el sitio a alguien más capacitado. Ya no es un problema
de rentabilidad, se ha convertido en una responsabilidad social: o formas parte de los que
pueden ganar la guerra, o debes retirarte para evitar hacer perder a toda la organización.
Existe una gran diferencia entre declarar a uno que no es capaz de realizar determinado
trabajo y conseguir que se convenza de ser socialmente inútil, o peor: perjudicial. Para un
soldado empresarial, no basta con cumplir con su faena, ni sus obligaciones laborales, tiene
que estar dispuesto a invertir todas sus fuerzas y sacrificar su vida personal para un objetivo
holístico mucho más importante: que su empresa pueda ganar la guerra.
Novoyadesarrollaraquílasdesastrosasconsecuenciassobrelaautoimagen,lapropiaestima,
la confianza en sí mismo que genera este mito y los dramas que provoca. Lo
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